Stereotype – welche gibt es überhaupt?

Von jeder der genannten Generationen existiert ein Stereotyp, das häufig mit vielen Vorurteilen verbunden ist. So werden Menschen aus der Babyboomer Generation als überheblich, starrsinnig und unbelehrbar angesehen. Generation X hingegen verkörpere Sarkasmus oder sogar Boshaftigkeit – ihren fehlenden Elan für exzellente Arbeit nicht zu vergessen. Diejenigen, die der Generation Y angehören und somit als sogenannte „Millennials“ betitelt werden, seien besonders anspruchsvoll und nicht selten verwöhnt. Und da das Beste bekanntlich zum Schluss kommt, gibt es da noch die Generation Z – die aktuell besonders als Zielscheibe für frustrierte Unternehmer:innen und Mitarbeiter:innen fungiert. Ganz nach dem Motto „Unterm Strich komm ich“ seien alle Gen-Z-Angehörigen hauptsächlich egozentrisch unterwegs und die Arbeit gleiche einem Fremdwort.

Negative Glaubenssätze führen in eine Sackgasse – früher oder später

Ganz schön harter Tobak, finden Sie nicht auch? Mir jedenfalls verdreht sich der Magen, wenn ich Begriffe, Assoziationen und negative Glaubenssätze lese, wie jene im vorherigen Absatz. Fakt ist: Sie führen zu nichts, außer in eine Sackgasse – und aus dieser herauszufinden, ist nicht so leicht, wie sich in ihr festzufahren. Ein erster Tipp an dieser Stelle ist es, fest verankerte Stereotype aufzudecken, sie zu hinterfragen. Bitten Sie dazu beispielsweise Ihre Mitarbeitenden, an einer anonymen Umfrage teilzunehmen. Dabei können Sie ihre eigenen Erfahrungen mit den anderen Generationen im Unternehmen aufschreiben, ganz ehrlich und unverblümt. So bekommt nicht nur jede:r Mitarbeitende die Chance, den möglicherweise angestauten Frust loszuwerden. Vielmehr wird jede:r Einzelne gehört und Sie erhalten einen grandiosen Überblick hinsichtlich der mitarbeiterinternen Schwierigkeiten und existierenden Vorurteile, die in den meisten Fällen zu echten Spannungen führen.

Differenz ≠ Vorurteil

Grundsätzlich lebt ein Unternehmen von zahlreichen und vielfältigen Individuen. Dass diese nicht immer einer Meinung sind, ist klar und gut so. Doch Achtung: Eine Differenz gleicht keinem Vorurteil und umgekehrt. Denn Vorurteile führen zu Spannungen, sind äußert negativ behaftet und können auf emotionaler Ebene erhebliche Schäden anrichten. Differenzen hingegen sorgen für Lebhaftigkeit innerhalb der Arbeitsprozesse und können an vielen Stellen für die betroffenen Mitarbeitenden motivierend sein, sie vorantreiben. Um diesen wesentlichen Unterschied zu erkennen und ihn in der Unternehmenskultur zu verankern, braucht es flächendeckend vor allem eines: Akzeptanz. Wenn es Ihnen gelingt Ihre Kultur so zu gestalten, dass alle Mitarbeitenden sich und ihre Unterschiede untereinander akzeptieren, haben Sie die halbe Miete beisammen.

Hinsichtlich einer erfolgreichen Zusammenarbeit bedarf es allerdings noch die andere Hälfte der Miete – und auch für diese gibt es viele interessante Denkweisen, Tipps und Tricks, die ich Ihnen im Laufe der Zeit mit auf den Weg geben möchte. Zunächst belassen wir es allerdings bei diesen Schritten. Nun sind Sie an der Reihe: Versuchen Sie es doch einfach mal mit einer ersten anonymen Umfrage, spitzen Sie Ihre Ohren und hören Sie zu. An jeder Ecke könnten Spannungsfelder lauern, die sich mit der richtigen Denkweise einfach lösen lassen – für Sie selbst, Ihr Unternehmen und vor allem für Ihre Mitarbeitenden.

Sollten Sie bezüglich der Thematik Unterstützung brauchen, dann melden Sie sich gerne bei mir – gemeinsam finden wir einen Weg für Ihr Unternehmen, das alle Generationen miteinschließt und eine erfolgreiche Zusammenarbeit ermöglicht.

Der erste Punkt ist, die Arbeit in kleine Stücke zu zerteilen. Wie mit dem großen Elefanten, der irgendwo steht. Man zerteilt ihn in ganz viele kleine Stücke und dann kann man ihn gut verdauen. Die kleinen Teile müssen in einem kurzen Zyklus abgeschlossen werden. Das heißt, man kann sehr schnell überblicken, ob Fortschritte gemacht wurden oder nicht. Im Falle des „nicht“ sind dann vielleicht mal zwei Wochen, drei Wochen oder vier Wochen Arbeit weg, aber nicht Monate oder sogar Jahre. Das heißt, der Rhythmus, den man einhalten sollte, liegt bei 2 bis 4 Wochen.

Warum macht man das? Kurz: um die Komplexität und unvorhersehbare Vorhersehbarkeit zu bewältigen. Es wird in Unternehmen immer noch viel zu viel auf einmal gemacht. Die Komplexität ist jedoch einfach nicht beherrschbar. Und irgendwann ist es dann zu viel und man wird der Situation nicht mehr Herr.

2. Von jedem etwas – interdisziplinäre Teams.

Um Prozesse agil und nachhaltig umzusetzen, sollte man autonome, fraktionsübergreifende Teams einsetzen.

Warum macht man das? Fraktionsübergreifend deshalb, weil ich, um Dinge zu realisieren, meistens nicht nur einen Experten brauche, sondern gleich ein paar. Wenn die in einem kleinen Team zusammenarbeiten – idealerweise 7 plus/minus 2 – ist erfahrungsgemäß der größte Erfolg zu verzeichnen. Auch, da die Kommunikationswege bei so kleinen Teams sehr kurz sind. Je mehr Menschen, desto komplexer die Kommunikation.

3. Plane nur eine bestimmte Menge an Arbeit. Mehr kommt immer.

Eins der großen Probleme ist die fehlende Begrenzung von Arbeit im Prozess. Das ist mit den Punkten von oben noch nicht gegeben. Also:

• ich zerlege alles in kleine Teile,
• man committed sich darauf, in einem festgelegten Zyklus, beispielsweise in einem Zwei-Wochen-Sprint,
• in einem kleinen fraktionsübergreifenden Team

tatsächlich auch nur eine bestimmte Menge von Arbeit zu machen und sich darauf zu konzentrieren.

Warum macht man das? Es ist heutzutage in den Organisationen, auch wenn sie agil aufgestellt sind, das Riesenthema, weil immer irgendjemand vom Management kommt und sagt: „Das muss aber noch dringend gemacht werden“ und sofort geht das System wieder den Bach runter und alles liegt in der Warteschlange.

Daher: Der Zyklus wird am Anfang geplant. Wenn die Planung abgeschlossen ist, bleibt es bei dieser Menge von Arbeit, weil sich darauf die Teams committed haben und sie die festgelegte Menge auch tatsächlich erledigen können.

4. AUTONOM und nicht autoritär führt zum Ziel.

Die interdisziplinären kleinen Teams müssen autonom arbeiten. Das heißt, sie entscheiden, WIE sie die Arbeit erledigen und dies dürfen die Teams eigenständig entscheiden, ohne dass ihnen jemand reinredet. Das WIE wird nicht vorgeschrieben. Es gibt natürlich gewisse Standards. Das können in der IT-Entwicklung technische Standards sein. Das können aber auch gesetzliche Rahmenbedingungen oder sonst irgendetwas sein, aber darum geht es hier bei dem Thema auch nicht.

Warum macht man das? Weil sie am besten wissen, wie etwas umgesetzt werden soll. Es sitzen Profis zusammen, die nicht von einer Führungskraft kontrolliert werden müssen, die im Zweifelsfall deutlich weniger Ahnung hat, alles verkompliziert und viel Zeit vergeudet.

5. Wann ist die Aufgabe eigentlich erledigt? Und ist das „wann“ temporär 😊?

Dieser Punkt ist auch etwas, was ganz oft vergessen wird. Wie oft erlebe ich bei dem Thema Agilität die Frage: „Wann ist denn die Aufgabe erledigt?“ Es passiert so oft, dass man im Laufe der Zeit merkt: „Ach stimmt, das hätte ich ja auch noch denken könnten. Ja, den Punkt brauche ich auch noch. Aaaaah, und das auch noch. Und die Firma XY hat das so gemacht, das muss auch noch dazu.“ Wichtig ist, sich WÄHREND der Planung, aber VOR Start genau zu überlegen:

Wann ist die Aufgabe erledigt! Und hier meine ich nicht temporär, das wurde ja beim Zyklus festgehalten, sondern tatsächlich, was muss alles wie erledigt sein, um einen Haken dran zu machen.

Warum macht man das? Auf einmal werden Sachen richtig erledigt, weil man sich vorher Gedanken darüber gemacht hat, wann sie tatsächlich fertig sind. Der Grund, warum viele Projekte in großen Unternehmen nicht fertig werden, ist, dass man sich eben keine Gedanken darüber macht. Dann kommen versteckte und ungelöste Probleme auf, die Unmengen an Kosten und Zeit produzieren.

Neugierig auf mehr geworden? In meinem nächsten Blog gehe ich auf weitere Punkte ein. Oder kontaktieren Sie mich und wir gehen in die Tiefe der Themen.

Früher war nicht alles besser – es war anders

In den vergangenen Jahrzehnten wurde die deutsche Wirtschaft in regelmäßigen Abständen von Veränderungswellen und innovativen Entwicklungen überflutet. Auch ich habe jede einzelne Welle sowie alle mit ihnen einhergehenden Veränderungen erfahren und durchlebt. Gegen Ende der neunziger Jahre stieg ich in die Arbeitswelt ein und machte meine ersten beruflichen Erfahrungen mit den damaligen Prozessen, Rollenverteilungen, Generationen und Hierarchieebenen. Zu jener Zeit war es die Aufgabe von Führungskräften oder Manager:innen, die Hierarchieebenen flacher zu gestalten und Positionen zu verringern. Gleichzeitig hatten sie viele verschiedene Mitarbeitende unter sich, um die es sich zu kümmern galt. Doch in erster Linie waren sie für das operative Tagesgeschäft zuständig und dafür verantwortlich, dass dort alles reibungslos funktionierte. Mein Einstieg bei der Deutschen Bahn im Jahr 2007 verlief ähnlich. Nachdem ich als Abteilungsleiterin zunächst für rund 20 Mitarbeitende verantwortlich war, verdoppelte sich diese Anzahl innerhalb kürzester Zeit und trotzdem mussten die Projekte sowie das damit einhergehende Tagesgeschäft reibungslos weiterlaufen. Ich lernte viele verschiedene Abteilungsleiter:innen neben mir kennen, ältere Generationen wie auch Menschen aus meiner Generation – und sie alle identifizierten sich teilweise bis heute mit dieser Rolle.

Ist das „die perfekte Digitalisierungs-Welle“?!

Mit der Digitalisierung brach eine weitere, gigantische Welle aus. Von jetzt auf gleich mussten alle Unternehmen digitalisiert werden und mit ihnen die Arbeitsprozesse. Plötzlich war es CEO’s möglich, mit ihrer gesamten Belegschaft und jedem einzelnen Mitarbeitenden in Kontakt zu treten. Und auch wenn diese Veränderungen in der heutigen Arbeitswelt selbstverständlich und längst integriert sein sollten, brachten sie damals ein zentrales Problem mit sich: Sie sprengten sämtliche klassischen und etablierten Informationsketten. Die Kaskade, in der das obere Management ihre Informationen mit ihren Direct Reports teilte und diese mit allen weiteren involvierten Entscheider:innen, funktionierte nicht länger. Vielmehr mussten Führungskräfte wie auch Manager:innen in hohen Positionen ad hoc damit klarkommen, fortan nicht mehr jede einzelne Information kennen und weitergeben zu können. Gleichzeitig galt es für sämtliche Führungskräfte zu hinterfragen, welche neue Form der Kommunikation im Unternehmen funktionieren und umgesetzt werden kann. Auch mir stellte sich plötzlich die Frage, wie ich persönlich damit umgehen soll, wenn andere Manager:innen oder Mitarbeiter:innen unter Umständen einen Informationsvorsprung haben. Selbstverständlich handelt es sich hier um eine kleine Auswahl der zahlreichen Veränderungen, welche die Digitalisierung mit sich brachte.  

Agilität schafft Innovation und Fortschritt – wenn alle hinter ihr stehen…

Das agile Manifest ist im Jahr 2001 geschrieben worden und es hat einige Zeit gebraucht, um sich in der Arbeitswelt zu etablieren. Mittlerweile ist das Thema Agilität in aller Munde, doch bis heute sind nicht alle Führungskräfte gleichermaßen bereit, die damit einhergehenden Veränderungen zu akzeptieren oder umzusetzen – und das bringt früher oder später verheerende Folgen sich. Denn aufgrund der rasant zunehmenden Entwicklungen in den vorherigen Jahren, haben sich auch die Strukturen in Unternehmen zu komplexen Sachverhalten weiterentwickelt, die von einer Führungskraft alleine nicht mehr getragen werden konnten. Agile Teams sollten die Führungsebene zukünftig in zwei unterschiedliche Positionen aufteilen, um bessere Ergebnisse erzielen zu können: Der Agile Master oder Agile Coach mit Leadership Anteil sowie der Product Owner mit Management Anteil. Die Problematik hinsichtlich der Agilität bestand demnach darin, dass eine bisher gut besetzt Position plötzlich mit einer weiteren Person geteilt werden musste – womit nicht jeder Mensch in einer Führungsposition gleichermaßen gut umgehen kann.

Agilität – und der damit verbundene Identitätsverlust

Viele Führungskräfte, die gegen Ende der neunziger Jahre Fuß in der Arbeitswelt gefasst haben, hatten neben ihren Mitarbeitenden und einem gut funktionierenden Tagesgeschäft noch weitere Herausforderungen zu bewältigen. Nachdem die Digitalisierung verschiedene neue Apps und Tools wie auch voll-digitalisierte Prozesse mit sich brachte, sorgte die Agilität im Anschluss für einen massiven Identitätsverlust – bis heute. Plötzlich sollten sämtliche Führungskräfte und Manager:innen sich zwischen zwei Aufgaben entscheiden, die sie vorab alleine übernommen haben. Bleibt ihr Status weiterhin erhalten? Verdienen sie das gleiche Geld oder müssen sie auch dieses zukünftig teilen? Wer bin ich denn jetzt eigentlich und wie sieht meine neue Rolle aus? Neben diesen Fragen bringt die agile Bewegung jedoch noch etwas ganz anderes mit sich: Sie stellt Führungskräfte vor die Aufgabe, mit einem komplett anderen Führungsstil aufzutreten, sich mit den Mitarbeitenden plötzlich ganz intensiv auseinanderzusetzen und für sie als Coach zu fungieren.

Es ist alles eine Frage der Sozialisierung

Heutzutage müssen wir uns darüber im Klarem sein, dass Veränderungen unabdingbar geworden sind – die Pandemie, fehlende Rohstoffe und der Krieg in der Ukraine sind nur einige wenige von jenen Veränderungen, die Unternehmen und Führungskräfte betreffen. Die Arbeitswelt durchläuft einen stetigen Wandel, weshalb es umso wichtiger ist sich bewusst zu machen, dass es in den jeweils verschieden sozialisierten Generationen Unterschiede gibt und immer geben wird. Sowohl die Machtverhältnisse als auch die Arbeitsprozesse haben sich geändert, Mitarbeitende stellen Bedingungen an Führungskräfte, nicht umgekehrt und klassische Führungsaufgaben werden nunmehr von unterschiedlichen Mitarbeitenden übernommen. Ein völlig neuer Kreislauf, der nur funktioniert, wenn jeder einzelne Mitarbeitende aber vor allem die oberen Führungsetagen hinter ihm stehen. Ihnen muss klar sein, dass dies ihre neue Art zu führen sein wird.  

Die traditionelle Rolle einer Führungskraft ist heute quasi nicht denkbar und rückt immer weiter in den Hintergrund. Und genau aus diesem Grund sind Veränderungen in Unternehmen unabdingbar – es sei denn, Sie wollen immer tiefer in Ihren Geldbeutel greifen und fatale Schäden in Kauf nehmen...

Wie steht es um Ihr Unternehmen und Ihre Führungsposition? Stehen alle Mitarbeitenden und vor allem auch Sie gleichermaßen hinter den agilen Arbeitsprozessen? Oder fehlt es Ihnen lediglich an handfesten, erfahrungsbasierten Informationen? Wenn Sie sich beim Lesen dieser Fragen angesprochen fühlen oder bemerken, dass die Agilität Ihr Unternehmen eher runterzieht als erfolgreich macht, melden Sie sich gerne bei mir – ich habe so einige Ideen, wie sich Agilität auch in Ihrem Unternehmen zielführend umsetzen lässt! Ich freue mich auf unseren Austausch und Ihr Anliegen.  

Eigentlich sollte der Flug 1,5 Stunden dauern – eigentlich. Während das Flugzeug beschleunigte, wurde es nach nur kurzer Zeit nicht schneller, sondern langsamer. Bis es plötzlich zum Stillstand kam. Ein paar Minuten später stellte sich heraus, dass wir einen technischen Defekt im Triebwerk hatten. Und der musste natürlich in einer ausgiebigen Analysephase unter die Lupe genommen werden. Nach dieser langwierigen Prozedur wurde dann doch noch ein neues Flugzeug zur Verfügung gestellt, in welches wir mit Sack und Pack umziehen mussten.

Nicht der Ton macht die Musik, sondern die Art und Weise…

Mir persönlich geht es überhaupt nicht darum, dass ein technisches Problem aufgetaucht ist. Auch habe ich kein Problem damit, länger zu warten oder in ein anderes Flugzeug umzusteigen – letzten Endes hatten wir 2 Stunden und 45 Minuten Verspätung. Doch wie die Lufthansa in dem Moment mit der Problematik und damit verbunden eben auch mit den Flugreisenden umgegangen ist, darum geht es mir.

Ich tausche ein Stück Schokolade gegen guten Service

Am Abend zuvor wurden wir bereits von der Lufthansa informiert, dass das Catering in der Economy Class aufgrund von Personalmangel nicht stattfinden kann. Wir, die Flugreisenden, hatten also selbst Vorsorge zu tragen. Im ersten Flugzeug gab es neben dem technischen Defekt erstmal ein Stückchen Schokolade und ein kleines Fläschchen Wasser – gleiches Spiel im zweiten Flugzeug. Zu der Zeit wusste niemand von uns, wie lange sich die Verzögerung ziehen sollte – und es war keine Person vor Ort, die uns diesbezügliche Fragen beantworten konnte. Nach einiger Zeit bekamen wir von der Lufthansa einen Gutschein über sage und schreibe 4€ auf unsere Handys gepushed, den wir dann bei Zeiten am Frankfurter Flughafen einlösen konnten. Bei Zeiten deshalb, weil es doch schwierig ist, die Flughalle und ihre Shops nach einem Boarding erneut zu betreten – geschweige denn dort einen Kaffee für unter 4€ zu finden. Zusammen mit uns an Bord war zwar kein Catering-Service, aber dafür zwei Hon-Circle Members. Diese wurden nach dem technischen Defekt abgeholt und haben im neuen Flugzeug noch ein klein wenig auf sich warten lassen. Beneiden tue ich diese Menschen nicht. Denn sicher mussten sie ihr halbes Leben in einem Flugzeug verbringen, um Member des Circles werden zu können.

„Wertschätzung is the key“

Fassen wir also zusammen: Fehlendes kostenpflichtiges Catering in der Economy Class aufgrund von Personalmangel; Keine Möglichkeit zur Einlösung des Gutscheins im Flugzeug; Ein 4-Euro-Gutschein, der gerade mal für eine Packung Kaugummi ausreicht und eine nahezu hundertprozentige Wahrscheinlichkeit, dass jeder Flugreisende den Gutschein verfallen lassen wird. Und on top erlebten wir am Sonntag auf unserem Rückflug ein kleines Déjà-vu: Auch dort hatten wir deutlich über zwei Stunden Verspätung, sodass viele der Mitreisenden weder ihre Anschlussflüge noch ihre -züge erreichen konnten und die Nacht dann in Frankfurt verbringen "durften".  Für mich fühlt sich Wertschätzung anders an. Und nochmal: Es ist völlig normal, dass Fehler passieren, dass Flugzeuge technische Defekte haben, dass das wieder und wieder passieren wird. Mir geht es einfach nur darum, wie Firmen – ob groß oder klein – damit umgehen. Jedenfalls werde ich meinen Flug das nächste Mal über eine andere Airline buchen, in der Hoffnung, dass es dann besser läuft. 

Aber ehrlich gesagt ist mir beim Schreiben der Gedanke gekommen, den 4-Euro-Gutschein doch einzulösen – ich nutze dann einfach das 9-Euro-Ticket der Deutschen Bahn, um zum Flughafen zu kommen ;-).

#SabineIglerConsulting #DeutscheBahn #9-Euro-Ticket #TAON #Lufthansa

„In dem Artikel werden die unterschiedlichen Priorisierungen der Strategien von Unternehmen im Wandel der Zeit gut beschrieben. Seit der Industrialisierung bis in die frühen 1990er hinein galt ein Unternehmen mit hohem Marktanteil, großem Mitarbeiterstamm und langer Marktbeständigkeit als quasi unkaputtbar. Größe war von Vorteil und wurde als positiv angesehen. Aber dann kam die disruptive Innovation. Und große Unternehmen verschwanden immer mehr vom Markt. Plötzlich wurde Größe zu einem Nachteil.“, gibt Sabine Igler eine kurze Zusammenfassung. Aber anstatt die Strategien anzupassen, verharrten die Großen in Schockstarre, sahen ihren Untergang als unvermeidlich an und gingen in die Defensive … Ein Fakt, den Sabine Igler bedauert.

„Tatsächlich ist es doch so, dass nur durch einen Perspektivwechsel Nachteile in Vorteile übersetzt werden können. Ja, ein Tanker ist nicht so leicht zu manövrieren wie eine Jolle, aber dafür haben etablierte große Unternehmen andere Vorteile, die genauso erfolgssichernd eingesetzt werden können. Die Summe der Fähigkeiten, Traditionen und das Know-How können durchaus dynamisch genutzt werden. Aber dafür muss man handeln und nicht ausharren und hoffen, das ginge schon alles vorbei …“

Große erfolgreiche Unternehmen gäben sich nicht damit zufrieden, den Status Quo als gegeben zu akzeptieren. Sie träfen keine Annahmen, sondern hinterfragten aktiv, „was macht der Wettbewerb, was möchte meine Zielgruppe jetzt und wahrscheinlich morgen, wie verändert sich der Markt, auf welchen Kanälen treiben sich meine Kunden rum, damit ich sie dort ansprechen kann.“ „Hätten Unternehmen wie Kodak, Agfa oder Nokia zeitnah auf die disruptive Digitalisierung reagiert, seismographisch die Marktbewegungen aufgenommen und sich dynamisch angepasst – wer weiß, ob sie dann nicht noch heute unter den Lebenden wären.“ regt die Expertin zum denken an.

Um lange groß am Markt bestehen zu bleiben, bedürfe es der Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen. Viele Start-ups scheiterten, wenn sie größer würden und nicht in der Lage seien, nachhaltige Strukturen zu etablieren.

Sabine Igler resümiert ihre weiteren Gedanken: „Etablierte Unternehmen haben alle Möglichkeiten zur Verfügung, auch in Zukunft am Markt zu bestehen – das haben andere beispielhaft gezeigt. Aber woran hakt es, dass es die vielen anderen nicht schaffen?

1. Es wird zu lange am Alten festgehalten – schließlich wurde viel investiert und bislang hat es ja auch geklappt … fragt sich, wie lange noch.
2. Die Ausrede kommt schnell: so viel kann ich meinen Mitarbeitern nicht zutrauen, schon gar nicht gleichzeitig. Mein Tipp – fragen Sie Ihre Mitarbeiter. Das fördert gleichzeitig das „WIR“-Gefühl.
3. Ein Change muss von oben nach unten vorgelebt werden. Wenn die Führung die Veränderungen nur halbherzig angeht, fliegt die Inszenierung auf und die Mitarbeiter ziehen nicht mit.
4. Inkrementelle Produktverbesserung wird neuen dynamischen Prozessen und Geschäftsmodellen vorgezogen. Wenn dann noch Punkt 1 dazu kommt, steht alles still.
5. Neue Ideen, neue Strukturen, neue Systeme – egal, was neu kommen soll, wird erstmal ausgelagert, damit das Alltagsgeschäft bloß nicht tangiert wird. Wenn die Suppe fertiggekocht ist, bekommen die Mitarbeiter diese schon noch rechtzeitig serviert. Falsch! Besser ist es, alle einzubeziehen und Veränderungen von Anfang an in die bestehende Welt zu integrieren.“

Würden Unternehmen zumindest diese Ansatzpunkte in ihren Strategien berücksichtigen, könnten auch große Unternehmen in einer Welt, die durch Disruptionen geprägt sei, durchaus ihren Platz im Markt behalten.

Sie möchten mehr dazu erfahren? Mehr Informationen und Kontakt zu Sabine Igler Consulting – das Zeitalter des JETZT gibt es hier.

Seit der Industrialisierung bis in die frühen 1990er hinein galt ein Unternehmen mit hohem Marktanteil, großem Mitarbeiterstamm und langer Marktbeständigkeit als quasi unkaputtbar. Größe war von Vorteil und wurde als positiv angesehen. Dann kam die disruptive Innovation. Und große Unternehmen verschwanden immer mehr vom Markt. Plötzlich wurde Größe zu einem Nachteil. Eine Jolle lässt sich leichter manövrieren als ein Tanker. Und anstatt seine Strategien anzupassen, verharrten die Großen in Schockstarre, sahen ihren Untergang quasi als unvermeidlich an und gingen in die Defensive … Schade!

Durch einen einfachen Perspektivwechsel lassen sich vermeintliche Nachteile in Vorteile übersetzen. Die Autoren nennen dies „strategische Etabliertheit“. Trotz Größe seine Fähigkeiten, Traditionen und das Know-How dynamisch nutzen. Geht nicht? Doch! Es gibt eine Liste der „Global 500“ also die besten 500 globalen Unternehmen. Aus dieser Liste haben die Autoren 38 Unternehmen identifiziert, die nach den 6 Kriterien der Autoren einen guten Job gemacht haben. Aber es gibt noch deutlich mehr Unternehmen aus der Liste von 1995, die 2020 noch am Markt und in der 500er Liste enthalten waren. Wie das geht? Durch aktives Handeln, statt passivem Ausharren.

Stelle seismographisch die richtigen Fragen und denke langfristig

Die großen erfolgreichen Unternehmen geben sich nicht damit zufrieden, den Status Quo als gegeben zu akzeptieren. Sie treffen keine Annahmen, sondern hinterfragen aktiv, was macht der Wettbewerb, was möchte meine Zielgruppe jetzt und wahrscheinlich morgen, wie verändert sich der Markt, auf welchen Kanälen treiben sich meine Kunden rum, damit ich sie dort ansprechen kann, sie sammeln Daten, um neue Insights zu bekommen usw. Hätten Unternehmen wie Kodak, Agfa oder Nokia zeitnah auf die disruptive Digitalisierung reagiert, seismographisch die Marktbewegungen aufgenommen und sich dynamisch angepasst – wer weiß, ob sie dann nicht noch heute unter den Lebenden wären.

Um lange groß am Markt bestehen zu bleiben, bedarf es der Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen. Viele Start-ups scheitern, wenn sie größer werden und nicht in der Lage sind, nachhaltige Strukturen zu etablieren. Langfristiges Denken bietet für Mitarbeiter, Kunden und Stakeholder den Leitfaden, die strategische Vision. Kurzfristige Kennzahlen dienen lediglich dem Überblick, ob man sich langfristig auf dem richtigen Weg befindet.

Das große „Geheimnis“: Vertrauen

Etablierte Unternehmen haben den großen Vorteil, dass oftmals die Kunden in sie vertrauen. Besonders die Deutschen waren bekannt für Markentreue, die sie berechtigterweise in unser „Made in Germany“ setzen konnten: Miele, Volkswagen, Mercedes, Bosch, Siemens … die Liste ist lang. Bedauerlicherweise nehmen viele Unternehmen auch diesen Status Quo als gegeben und arbeiten nicht daran, das in sie gesetzte Vertrauen weiter aktiv zu stärken. Diesem Thema werde ich aber in Kürze einen eigenen Blog widmen, sonst habe ich keinen Platz mehr, für den wichtigsten Punkt in diesem Beitrag.

Warum es so oft schief läuft

Etablierte Unternehmen haben alle Möglichkeiten zur Verfügung, auch in Zukunft am Markt zu bestehen – das haben andere beispielhaft gezeigt. Aber woran hakt es, dass es die vielen anderen nicht schaffen?

1. Es wird zu lange am Alten festgehalten – schließlich wurde viel investiert und bislang hat es ja auch geklappt … fragt sich, wie lange noch.
2. Die Ausrede kommt schnell: so viel kann ich meinen Mitarbeitern nicht zutrauen, schon gar nicht gleichzeitig. Mein Tipp – fragen Sie Ihre Mitarbeiter. Das fördert gleichzeitig das „WIR“-Gefühl.
3. Ein Change muss von oben nach unten vorgelebt werden. Wenn die Führung die Veränderungen nur halbherzig angeht, fliegt die Inszenierung auf und die Mitarbeiter ziehen nicht mit.
4. Inkrementelle Produktverbesserung wird neuen dynamischen Prozessen und Geschäftsmodellen vorgezogen. Wenn dann noch Punkt 1 dazu kommt, steht alles still.
5. Neue Ideen, neue Strukturen, neue Systeme – egal, was neu kommen soll, wird erstmal ausgelagert, damit das Alltagsgeschäft bloß nicht tangiert wird. Wenn die Suppe fertiggekocht ist, bekommen die Mitarbeiter diese schon noch rechtzeitig serviert. Falsch! Besser ist es, alle einzubeziehen und Veränderungen von Anfang an in die bestehende Welt zu integrieren.

Sie sehen, es gibt durchaus etliche Ansatzpunkte, dass große Unternehmen in einer Welt, die durch Disruptionen geprägt ist, durchaus ihren Platz im Markt behalten können. Sie möchten mehr dazu erfahren? Dann sprechen Sie mich an.

Aber es gehe auch anders, gibt Sabine Igler ihre Erfahrung weiter. Sinnvolle und ECHTE Meetings erkenne man daran, dass alle Beteiligten am Ende ein gemeinsames Verständnis des Ziels hätten und ein echtes Commitment dafür aufbrächten – und zwar auch, wenn sie nicht mit jedem Aspekt des Beschlusses hundertprozentig einverstanden seien. Aber ihre eigene Position wäre gehört, das Für und Wider gut abgewogen und sie stünden am Ende nach klar vereinbarten Prinzipien hinter der getroffenen Entscheidung.

Gut gemachte Meetings seien Räume für konstruktive Auseinandersetzungen in der Sache. Räume, in denen jeder seine Bedenken äußern könne, ohne als Bremser abgestempelt zu werden. Es seien Foren, in denen jeder aufgefordert sei, seine Ideen, Perspektive und Standpunkte einzubringen, Meinungen zu hinterfragen und nach der optimalen Lösung zu suchen. Das gehe jedoch nicht immer reibungslos, weiß die Experten zu berichten. „Dort, wo es verschiedene Sichtweisen gibt, herrscht automatisch eine gewisse Spannung. Meistens unterschwellig. Meetings sind im Wesentlichen dazu da, diese Spannungen auf den Tisch zu legen und offen zu besprechen, sich auszutauschen und gemeinsam nach Lösungswegen zu suchen. Wer mit dieser Haltung in Besprechungen geht, erntet echtes Engagement. Denn das Ringen um die beste Lösung ist genau das, was Menschen anspornt. Wenn alle ihre Köpfe zusammenstecken, Konflikte austragen und überwinden, entstehen die wirklich guten Ergebnisse.“ Im Ergebnis entstünde ein Teamgeist. Eine klassische win-win-Situation.

In der Praxis denkt sich oft ein einzelkämpfender Chef-Leitwolf das „gemeinsame“ Ziel aus und gibt es in Teamsitzungen als neue Marschrichtung aus. „Wir brauchen mehr Kundenorientierung!“, sagt er dann zum Beispiel. Aber darunter versteht jeder etwas anderes, und der Chef erst recht. Also weiß keiner so wirklich, wie er sich verhalten soll, um dieses Ziel zu erreichen.

Die Folge: nach so einem Meeting beginnt jeder sein eigenes Süppchen zu kochen. Der Chef denkt: „Wunderbar diese Sitzung. Ich habe alle informiert und hinter mein Ziel versammelt.“ Von wegen. So sieht ein schiefgelaufenes Meeting aus. Eine One-Man-erklärt-die-Welt-Show.

Woran Sie ECHTE Meetings erkennen …

Ein ECHTES Meeting erkennen Sie daran, dass alle Beteiligten am Ende ein gemeinsames Verständnis des Ziels haben und ein echtes Commitment dafür aufbringen – und zwar auch, wenn sie nicht mit jedem Aspekt des Beschlusses hundertprozentig einverstanden sind. Aber weil ihre eigene Position gehört wurde, weil das Für und Wider gut abgewogen, und am Ende nach klar vereinbarten Prinzipien eine Entscheidung getroffen wurde, stehen sie dahinter. Tragen die Entscheidung. Sind engagiert.

Deshalb sind Meetings wichtig! Wenn sie gut gemacht sind und ihren Zweck erfüllen, sind sie Räume für Auseinandersetzungen in der Sache. Räume, in denen jeder seine Bedenken äußern kann, ohne als Bremser abgestempelt zu werden. Es sind Foren, in denen jeder aufgefordert ist, seine Ideen, seine Perspektive und seinen Standpunkt einzubringen, Meinungen zu hinterfragen und nach der optimalen Lösung zu suchen.

Keine Frage, ohne Konflikte geht es nicht.

Dort, wo es verschiedene Sichtweisen gibt, herrscht automatisch eine gewisse Spannung. Meistens unterschwellig. Meetings sind im Wesentlichen dazu da, diese Spannungen auf den Tisch zu legen und offen zu besprechen, sich auszutauschen und gemeinsam nach Lösungswegen zu suchen. Wer mit dieser Haltung in Besprechungen geht, erntet echtes Engagement. Denn das Ringen um die beste Lösung ist genau das, was Menschen anspornt. Wenn alle ihre Köpfe zusammenstecken, Konflikte austragen und überwinden, entstehen die wirklich guten Ergebnisse. Und aus der Erfahrung, dass man zusammen so viel mehr bewegen kann als allein, entsteht Teamgeist.

Fazit der Meetingsmarathonreihe

Der Sinn von Meetings! Leider ist er in Vergessenheit geraten. Und die Besprechungen sind zum Stöhnfaktor geworden. Dabei sind nicht die Besprechungen an sich das Problem, sondern die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Besprechungen gestalten. Sprich: Es hilft nicht, die Meetings zu verdammen.

Die Meetingkultur muss auf den Prüfstand. Gehen Sie es jetzt an und verschwenden Sie keine Ressourcen mehr. Ich bin für Sie da.

Ironisch und ehrlich beschreibt Sabine Igler, welche Effektivitätskiller näher unter die Lupe genommen werden müssten.

„Es ist kaum zu glauben, aber viele Meetings werden ohne klares Ziel angesetzt. Das ist wie ein Umherschippern ohne angestrebten Hafen auf dem großen weiten Meer. Ich habe mir mal den Spaß gemacht und bei einer Besprechung nach dem angedachten Fazit gefragt. Die Augen hätten Sie mal sehen sollen.“, erzählt Sabine Igler von ihren Erfahrungen. Es sei unfassbar, wieviel wertvolle Lebenszeit man in solchen planlosen Meetings vergeude.

Ganz besonders effektiv seien Meetings ohne Agenda. „Sie glauben gar nicht, was ich schon alles erlebt habe. Kraut und Rüben“, schüttelt Sabine Igler resigniert den Kopf. Ohne klare Priorisierung, einer inhaltlichen Clusterung oder einem Zeitplan sei jedes Meeting zum Scheitern verurteilt. Da wundere es nicht, dass Meetings regelmäßig ausufern und am Ende hastig noch die restlichen Themen „im Schweinsgalopp abgefrühstückt“ werden.

Auch die „Gästeliste“ dürfe nicht dem Zufall überlassen werden. Häufig säße eine bunt zusammengewürfelte Truppe beisammen, die häufig auch noch fachfremd ist. „Der größte Blödsinn, von dem ich in diesem Zusammenhang gehört habe, ist, dass in einem Unternehmen die Auswahl der Meeting-Teilnehmer nach Tarifgruppe erfolgt, d.h. niedrigere Tarifgruppen waren nicht eingeladen, obwohl die Mitarbeiter wesentliches beizutragen gehabt hätten. Da sage ich nur: Viel Spaß beim Meeten!“

Aber am meisten irritiere sie, dass einmal eingeführte und ritualisierte Meetings als immergültig festgelegt werden. „Wenn am Montag einfach zu wenig relevante Themen für den dreistündigen Jour fixe anfallen, warum ihn dann nicht verkürzen? Nein, stattdessen wird Zeit verplempert und alle sitzen wie festgetackert auf ihrem Stuhl, bis die 3 Stunden um sind.“ Sabine Igler ist fassungslos nimmt sich dieses Themas an. Es sei höchste Zeit, wesentliche Veränderungen anzustoßen, um Unternehmen durch diesen Irrsinn Zeit, Geld und Energie zu sparen.

Was mir bei dem Groschenfall aufgegangen ist: Besprechungen haben eine Tendenz zur Selbsterhaltung. So wie sie einmal aufgesetzt wurden, so werden sie weiter abgehalten. Immer. Sprich: Das Meetingformat wird nicht nach Bedarf festgelegt, sondern nach Gewohnheit – ich erzählte in meinem letzten Blog von dem Bankvorstand und seinem Team, die ihre Sitzung auf Gedeih und Verderb bis 17h00 abhalten, obwohl sie schon um 15h00 mit allem durch sind. Was ein Blödsinn. Und leider ist es mit den Meeting-Gewohnheiten nicht anders als mit den Essgewohnheiten: Früher oder später passen sie nicht mehr und werden ungesund.

Unnötige oder zu lange Besprechungen gehen richtig ins Geld. In Konzernen werden mit ineffizienten Meetings Jahr für Jahr Millionenbeträge durch den Schornstein gejagt. Haben Sie eine Idee, was der Meetingwahnsinn Ihr Unternehmen kostet? Ihre Abteilung? Ihr Team?

Taschenrechner raus

Machen Sie mal diese einfache Rechnung auf: multiplizieren Sie die Anzahl der Stunden, die Sie und Ihre Führungskräfte regelmäßig in Meetings verbringen mit der Anzahl der Teilnehmer und mit deren Stundensatz. Ich wette, es kommt eine überraschend hohe Zahl heraus. Und dann vergleichen Sie sie mit dem Benchmark. Die Ergebnisse können erschreckend sein. Und wenn ich Ihnen jetzt noch sage, dass laut einer Studie Führungskräfte den Großteil ihrer Arbeitszeit in Besprechungen verbringen, dann können Sie sich ganz leicht die volkswirtschaftliche Dimension des Meetingwahns vorstellen. Die Besprechungen, in denen Sie Tag für Tag sitzen, sind in Wahrheit eine gigantische Ressourcenverschwendungsmaschinerie.

Einmal Baldrian bitte – oder den Boxsack  

Das verheizte Geld ist aber nur ein Teil des Problems. Ineffiziente Meetings kosten nicht nur Euros und Zeit, sondern auch Nerven. Ergebnislose Sitzungen sind anstrengend, bringen niemanden weiter und gehören zu den ganz großen Demotivatoren für alle Beteiligten.

Wenn nichts vorangeht, wenn außer heißer Luft mal wieder nichts Produktives aus einem achtstündigen Besprechungsmarathon herauskommt, liegt der Gedanke nahe: Schluss damit. Niemand, wirklich niemand braucht diese miesen Meetings. Sollen wir sie nicht einfach abschaffen?

Der eigentliche Sinn

Hoppla, das wäre jetzt übers Ziel hinausgeschossen. Meetings gehören sicher hinterfragt. Aber abschaffen? Damit würden sich Unternehmen ins eigene Fleisch schneiden, weil sie auf ein essenzielles Tool verzichten würden! Denn Meetings haben ja einen absolut sinnvollen Kern. Anders als der neudeutsche Begriff es suggeriert, ist der eigentliche Sinn von „Meetings“ nämlich nicht einfach nur irgendein schickes Treffen abzuhalten, bei denen ausgewählte Potenzialträger einmal pro Woche über ein Sammelsurium von Themen reden, Kaffee trinken, Statusspiele spielen und – ganz wichtig – sich profilieren. Das sieht vielleicht für leidgeplagte Meetingopfer wie Sie und mich so aus. Aber Besprechungen haben einen echten Sinn: Sie sind der Kristallisationspunkt für Zusammenarbeit! Ob in Teams, Arbeitsgruppen, Sonderprojekten oder über Abteilungsgrenzen hinweg: Ohne Meetings keine Kommunikation und Kollaboration zwischen mehr als zwei Personen. Um zusammen an einen Strang zu ziehen, brauchen Teams einen Ort, an dem sie sich austauschen, entscheiden und ein gemeinsames Ziel festlegen können: Meetings. Die Betonung liegt dabei auf „gemeinsam“. Soweit die Theorie.

Na, rauscht es schon in Ihrem Kopf? Bei mir schon, wenn ich an all die vertanen Besprechungsstunden der letzten Jahre denke. Dabei können Meetings, wenn sie gut gemacht sind, eine Gruppe richtig einschwören! Dazu muss nur jemand Schluss machen mit dem Blödsinn.

Alarmzeichen eines blödsinnigen Meetings

Und den können Sie schon mit einem oberflächlichen Blick auf ein Meeting erkennen. An diesen offensichtlichen Alarmzeichen erkennen Sie, wann Sie es mit einem blödsinnigen Meeting zu tun haben:

• Das Meeting hat mehr als zehn Teilnehmer. – Ein Zeichen dafür, dass manche nur Statisten sind.
• Das Meetingvolk schlurft energielos durch die Tür herein. – Ein Zeichen dafür, dass die bisherigen Besprechungen eher Energie gekostet haben, als Energie zu geben.
• Bei der Frage nach der Agenda werden Sie schief von der Seite angeschaut. – Ein Zeichen dafür, dass die Zielorientierung in diesem Kreis keinen hohen Stellenwert hat.
• Bei Abstimmungen finden keine Debatten statt. – Ein Zeichen dafür, dass Meetings eher Informationscharakter haben. Aber um Informationen zu verbreiten, kann man heutzutage wesentlich effektivere Medien nutzen, als sich vor versammelter Mannschaft hinzustellen und einen Monolog zu halten.
• Niemand traut sich, zwingende Rückfragen zu stellen. – Ein Zeichen dafür, dass die Kultur in diesem Kreis eher auf Gehorsam ausgerichtet als auf die gemeinsame Suche nach der besten Lösung ist.

Aber wie sehen denn nun effiziente, effektive, lösungsorientierte und echt gute Meetings aus? Dem Thema widme ich mich in meinem nächsten Blog, wenn wir zu dem 3. und letzten Teil meiner Serie „Das Märchen von effektiven Meetingmarathons“ kommen. … es bleibt spannend …

Sie möchten Ihre Meetings effizient gestalten? Dann lassen Sie uns gemeinsam schauen, wie wir das umsetzen können.

Ups! Hoffentlich hat das keiner gehört oder gesehen. Dass mir gerade ein kleiner Erschöpfungsstöhner entkommen ist. Es ist nicht so, dass das Thema Eventlocation mich nicht interessiert. Aber ich bin heute einfach schon ziemlich ausgelaugt.

Wir sitzen seit drei Stunden im Bereichsmeeting und die Luft im Konferenzraum wird immer abgestandener. Wir haben schon eine Menge Punkte diskutiert. Genauer gesagt: Wir haben sie angerissen. Die Umsatzzahlen hatten wir schon – aber nur kurz, dann hat sich mein Kollege von einer Bemerkung des CFOs auf den Schlips getreten gefühlt. Seitdem sitzt er da mit verschränkten Armen und sagt kein Wort mehr. Guckt nur noch abwesend aus dem Fenster. … Ach ja und in 10 Minuten muss ich zum nächsten Meeting spurten, obwohl wir den wichtigsten TOP noch gar nicht angesprochen haben ….

Ich wette, dass ich hier nichts Neues für Sie schildere. Sie kennen garantiert diese Meetingmarathons aus Ihrem Berufsalltag und können Ihre eigene Leidensgeschichte davon erzählen. Sie und ich teilen dieses Schicksal mit unzähligen anderen Führungskräften, Managern, Abteilungs-, Team-, oder Projektleitern. Kein Unternehmen ist davon verschont. Im Gegenteil. Der Meetingmarathon ist in den meisten Organisationen zur Normalität geworden.

Wenn sie wenigstens effektiv wären … Kennen Sie eigentlich schon die 4 Effektivitätskiller? Nein? Dann wird es aber Zeit.

Die 4 Effektivitäts-Killer

Wenn Sie einschätzen möchten, wie effektiv Ihre Meetings ablaufen, dann machen Sie den Killer-Vergleich. Schauen Sie mal bitte genauer hin. Wenn Sie eine der folgenden Praktiken in Ihren eigenen Meetings wieder erkennen, dann wissen Sie, dass Sie Handlungsbedarf haben. Denn dann führt Ihre gegenwärtige Meetingkultur dazu, dass in Ihren Besprechungen garantiert Ressourcen verschwendet werden.

1.              Umherschippern ohne Fokus

Es ist kaum zu glauben, aber sehr viele Meetings werden ohne klares Ziel angesetzt. Bei einer Arbeitsbesprechung, die einer meiner Mitarbeiter organisiert hat, habe ich mir mal den Spaß erlaubt, zu Beginn der Besprechung zu fragen: „Was soll am Ende dieser Stunde herauskommen?“ – Meine Mitarbeiter waren verdutzt. Dabei wollte ich nur wissen, was das Ziel der Besprechung ist und wozu ich hier etwas beitragen soll.

„Naja, ihr schenkt euch jetzt gegenseitig eine Stunde Lebenszeit“, fügte ich zur Erklärung hinzu. „An eurer Stelle würde ich wissen wollen, wofür. Ihr könnt eure Zeit sonst auch anders verbringen …“
Ganz viele inhaltliche Schleifen ließen sich in Besprechungen vermeiden – wenn bloß das Ziel des Meetings allen klar wäre.

2.              Die Kraut-und-Rüben-Agenda

Wenn Sie ein Ziel haben, ist das schon mal viel Wert. Aber gibt es in Ihren Meetings auch immer eine Agenda? Gratulation! Dann arbeiten Sie in einem der wenigen top-organisierten Unternehmen. Es stellt sich nur noch die Frage, wie hilfreich diese Agenda ist. Viele Teams nehmen als Struktur für ihre Meetings das, was ich die Kraut-und-Rüben-Agenda nenne. Und die entsteht so:
Der Organisator des Meetings bittet alle Beteiligten, ihm die Themen zu mailen, die sie nächste Woche besprechen wollen. Und was passiert damit? Die Assistentin nimmt die Punkte auf, sortiert sie nach Eingangsdatum, bringt sie in eine einheitliche Form – und fertig ist die Agenda! Keine Priorisierung, keine inhaltliche Clusterung und vor allem keine Einschätzung, wie lange jeder Besprechungspunkt dauert. Noch Fragen, warum Meetings regelmäßig ausufern und warum wichtige Themen in den letzten Minuten im Schweinsgalopp durchgenommen werden?

Solch eine Agenda ist eher eine Stichwortsammlung fürs Impro-Theater als eine hilfreiche Meetingstruktur.

3.              Gästeliste nach Zufalls-Prinzip

Wer sitzt in einem Meeting? Leider oft die Falschen: zu viele Teilnehmer, die zu bunt zusammengewürfelt und eher nach taktischen statt nach inhaltlichen Kriterien eingeladen wurden. Es gibt diese Besprechungen, bei denen es nichts zu besprechen gibt, weil der einzige Zweck des Meetings darin besteht, die Rückendeckung aller Beteiligten zu bekommen. Sowas ist keine Arbeit. Sowas ist Politik.

Ich wurde einmal recht kurzfristig in ein Meeting gebeten, in dem der Bereichsleiter über die Einführung einer Maßnahme abstimmen lassen wollte. Für die Umsetzung brauchte er das Okay aller Abteilungsleiter. Also lud er sie alle ein. 18 davon saßen im Konferenzraum, vier hatten aus Termingründen abgesagt und Mitarbeiter geschickt. Die gesandten Vertreter hatten weder Ahnung von der Materie noch eine Entscheidungsbefugnis. Und auch der Rest der Teilnehmer war eher überrumpelt als informiert. Das versammelte Halbwissen fällte zum Schluss eine Entscheidung, mit der keiner wirklich zufrieden war. Nur dem Bereichsleiter war sich seine Erleichterung anzusehen – er hatte alle „involviert“. Schließlich konnte sich bei diesem Vorgehen niemand beklagen, er sei nicht nach seiner Meinung gefragt worden.

Leider werden Meeting-Teilnehmer in den seltensten Fällen nach ihrer Kompetenz ausgewählt und danach, ob sie einen Wertbeitrag zum Ergebnis leisten können. Der größte Blödsinn, von dem ich in diesem Zusammenhang gehört habe, ist, dass in einem Unternehmen die Auswahl der Meeting-Teilnehmer nach Tarifgruppe erfolgt, d.h. niedrigere Tarifgruppen waren nicht eingeladen, obwohl die Mitarbeiter wesentliches beizutragen gehabt hätten. Da sage ich nur: Viel Spaß beim Meeten!

4.              Die Format-Falle

Eine individuelle Besprechungszeit oder ein Gesprächsformat abseits der bereits etablierten festzulegen bedeutet Aufwand. Kaum ein Führungsgremium macht sich ernsthaft Gedanken darüber, ob wöchentliche Jour fixe, monatliche Reportingsessions, kurz: einmal eingeführte und ritualisierte Meetings immergültige, notwendige und sinnvolle Formate sind. Wenn am Montag einfach zu wenig relevante Themen für den dreistündigen Jour fixe anfallen, warum ihn dann nicht verkürzen? Oder ihn auf einen anderen Tag verschieben, an dem mehr besprechungsrelevante Punkte zusammenkommen? Das könnte man ja machen.

Könnte.
Man.
Wäre da nicht diese Gewohnheitsfalle …
Meetingformate nehmen, gerade bei regelmäßigen Besprechungen, schnell eine eiserne Form an. Und kaum einer kommt auf die Idee, sie infrage zu stellen! Wir sind also fremdbestimmt und wissen es nicht mal!

Eine kleine Anekdote dazu: Eines Abends war ich mit meinem Mann und einem befreundeten Bankvorstand verabredet. Ich hätte am liebsten abgesagt, so ausgelaugt fühlte ich mich nach dem üblichen Meetingmarathon. Aber dann raffte ich mich doch noch auf. Und dann, bei einem Glas Weißwein, erzählte unser Freund, wie dämlich auch sein Tag verlaufen war: „Wir hatten unser Wochenmeeting; das geht immer bis 17 Uhr. Um 16 Uhr waren wir mit allen wichtigen Themen durch. Zum Schluss hatten wir nur noch C-Prioritäten zu besprechen, die keinen wirklich interessieren. Aber wir hatten ja noch Zeit. Also haben wir uns dann pro Forma mit dem Kleinkram ‚vergnügt‘.“. Er verdrehte die Augen. „Man, war das anstrengend!“

Mir fiel mir die Kinnlade runter. „Ähm … habe ich es richtig verstanden? Ihr wart eigentlich fertig, und habt euch eine Stunde lang einfach mit irgendwas beschäftigt?“

Sie haben die Chance, eine wesentliche Veränderung anzustoßen, die Ihrem Unternehmen Zeit, Geld und Energie sparen wird! Retten Sie Ressourcen: Machen Sie Schluss mit den miesen Meetings.

Wie das geht? Das können Sie gerne in meinem nächsten Block zum Thema „Das Märchen von effektiven Meetingmarathons“ lesen. Oder kennen Sie den eigentlichen Sinn von Meetings? Auch den werden Sie in meinem nächsten Blog erfahren. Lassen Sie sich überraschen … es bleibt spannend, weshalb Sie unbedingt wieder vorbeischauen sollten.

Sie möchten Ihre Meetings effizient gestalten? Dann lassen Sie uns gemeinsam schauen, wie wir das umsetzen können.

Was genau unter Agilität zu verstehen ist, sei nicht in einem Satz zu erklären. „Viele Konzepte beinhalten eine sehr tiefgreifende Transformation des gesamten Unternehmens, das dann komplett anders funktioniert als mit der traditionellen Hierarchie, den Silos, den Abteilungen“, akzentuiert die Strategin und ergänzt: „Das bedeutet aber auch, dass niemand ‚Agile‘ nur mal so ein bisschen umsetzen und dabei gleich eine 100-prozentige Wirkung erwarten kann.“

Um ebendiese agile Transformation bildlich zu beschreiben, nutzt Sabine Igler den sogenannten agilen Eisberg: „Oben, die kleine Spitze, die aus dem Wasser lugt, das ist das ‚doing agile‘ – worunter die gesamten agilen Methoden und Tools fallen. Und dann gibt es noch den riesigen Teil des Eisbergs, der unterhalb der Wasseroberfläche liegt und eben nicht so offensichtlich ist – das ‚being agile‘, und damit sind die Werte wie auch Prinzipien gemeint.“ Diese seien zum Teil zwar verständlich aber gleichzeitig nicht leicht zu leben.

In einigen Unternehmen schwimmen heute, wie Sabine Igler es nennt, Styropor-Eisberge herum: „Diese Attrappen sind scheinbar nur dazu da, um eine Haltung nach außen zu dokumentieren, die in der Realität gar nicht gelebt wird. Viele sehen die Agilität ausschließlich als ein oberflächliches Methodenset und in Wahrheit setzen sie nicht einmal die Spitze des Eisbergs um.“ Ihnen gehe es nicht darum, das Unternehmen tiefgreifend zu reformieren, sondern darum, gut dazustehen und für sich selbst internes Marketing zu betreiben oder attraktiv für Bewerber zu sein.

Grundsätzlich solle jedes Unternehmen dem Thema Agilität gegenüber aufgeschlossen sein und sich darüber freuen, sobald das Stichwort im Unternehmen aufkommt. „Darin stecken so viele tolle Prinzipien für die Zusammenarbeit“, betont Sabine Igler und gibt abschließend einzelne hilfreiche Tipps: „Doch selbstverständlich sollte man misstrauisch werden, wenn man plötzlich wahrnimmt, dass obwohl die Entscheidungsgewalt auf eine ausgewählte Gruppe übertragen wurde, das obere Management doch am Ende die Entscheidung selbst trifft. Bei den Mitarbeitern der ausgewählten Gruppe erzeugt das ein hohes Frustpotential. Die Bereitschaft, sich jedes Mal von Neuem wieder einzusetzen und Energie in den Aufbau des neuen Systems zu stecken, schwindet von Mal zu Mal. Agile Prinzipien sollten für alle gleichermaßen gelten und somit auch Absprachen eingehalten werden. Es ist schwer für Führungskräfte loszulassen und nicht wieder in über lange Jahre eingeübte Verhaltensweisen zurückzufallen. Oftmals wird bei solchen Aktionen nicht bedacht, welche Wirkung sie auf das Gegenüber haben – in alle Richtungen.“

Steckengeblieben – wenn die Maske der Agilität fällt und die Transparenz darunter ihr Gesicht zeigt

Wenn solche Spielchen aufgedeckt werden, wird einer aufgesetzten und nicht gelebten Agilität die Maske heruntergerissen. Denn an diesen Punkt müssen alle Beteiligten die Hosen runterlassen: Transparenz ist einer der grundlegenden Werte von Agilität. Und die schließt all den Mumpitz wie Hidden Agendas, inoffizielle Abstimmungen und gezielte Informationssperren aus. Das geht nicht zusammen. Entweder das eigene Süppchen kochen oder gemeinsam im Team die Wertschöpfung vorantreiben. Und die meisten Unternehmen bleiben im Entweder stecken. Auch wenn sie sich dick und fett „agil“ auf die Fahnen schreiben.
„Seid ihr irre?“, platze ich heraus.Ich sitze bei einem meiner Kunden und blättere gerade dessen auf Hochglanz polierten Präsentationsfolien für die nächste Mitarbeiterversammlung durch. Glücklicherweise kennt er mich, er kann mit meiner offenen Art umgehen.
„Was meinst du?“, fragt er.
Ich zeige auf diesen Satz auf der Folie: WIR WOLLEN UNSERE GEHÄLTER IN ZUKUNFT IM TEAM VERHANDELN.
Er liest und schaut mich verständnislos an: „Wieso? Das gehört doch bei Agile dazu, oder?“
Ich frage zurück: „Weißt du, wie weit Unternehmen und Mitarbeiter sein müssen, bevor sie anfangen können, in einer großen Gruppe ihre Gehälter zu verhandeln? Und übrigens: Das bedeutet auch, dass ihr Führungskräfte eure Gehälter dann auch offenlegen müsstet?“
Upps!
Transparenz kennt keine Hierarchie-Grenzen. Und genau daran scheitern aktuell viele Versuche, Unternehmen auf Agilität umzustellen.
Das agile Gehabe ist nämlich das perfekte Intransparenz-Vernebelungs-Instrument. Klar ist es möglich, agile Tools in hierarchische Systeme einzuführen: Retrospektiven, Dailies etc. Das fühlt sich modern an, sieht schick aus und macht was her. Nur nützt es nichts.
Agile Instrumente entfalten ihre Wirkung erst dann richtig, wenn auch agile Werte gelten. Sonst hat jeder Mitarbeiter sofort das Gefühl: Aha, mein Chef will mich noch engmaschiger überwachen. Die Tools werden nicht als Unterstützung wahrgenommen, um sich gegenseitig zu helfen, sondern als Kontrolle.
Endgültig bestätigt werden die Mitarbeiter in ihrem Misstrauen, wenn sie angehalten sind, ab heute Transparenz in allen Lebenslagen zu pflegen. Nur auf die Idee kommen, die Transparenz auch von ihrer Führungsriege einzufordern, sollen sie bitte schön nicht: Wie? Sie wollen wissen, was Ihr Chef verdient? Und sich womöglich in aller Öffentlichkeit Gedanken darüber machen dürfen, ob er das Geld auch wert ist? Das geht dann doch zu weit.
Spätestens dann kratzt sich der geneigte Mitarbeiter ratlos am Kopf. Und kommt zu dem Schluss: Der Schlauch ist neu. Aber es scheint doch nur der alte Wein drin zu sein.

Vorsicht: Transformationsgefahr

Ich sage nicht, dass jedes Unternehmen sich von heute auf morgen auf 100% Agilität umkrempeln muss. Das ist unmöglich. Es ist vollkommen in Ordnung, sich Schritt für Schritt in die neue Welt vorzutasten. Eigene Erfahrungen zu sammeln. Experimente zu machen und daraus zu lernen.
Bei was ich dagegen die Krätze kriege, ist, wenn diese Firmen mit stolz geschwellter Brust behaupten, ein durch und durch agiles Unternehmen zu SEIN. Ab heute. Per Dekret.
Und gleichzeitig weiter die Macht bei den alten Hierarchien liegt. Wenn Information die Währung für den internen Erfolg bleibt und entsprechend sorgsam gehütet wird. Wenn Entscheidungen weiter hinter den Kulissen ausgehandelt werden und Einzelinteressen die gemeinsame Lösung bestimmen.
Für Agilität müssen gerade die etablierten Akteure im System „Unternehmen“ viele alte Rezepte verlernen. Oft sind das genau die, die aktuellen Entscheider in die Position gebracht haben, wo sie heute sitzen: an den Schalthebeln der Macht.
Die meisten von ihnen sitzen sehr gerne dort. Es ist Teil ihres Selbstverständnisses geworden.
Das ist ein Riesenprozess, den die Führungskräfte von heute durchlaufen müssen, um „agil“ zu werden. Und beginnen müssen sie bei sich selbst. Das kostet Kraft. Und bedarf eines starken inneren Antriebs. Sie brauchen also eine ziemlich gute Motivation, um eine agile Transformation anzustoßen und durchzuziehen, die diesen Namen auch verdient.
Der agile Anstrich dagegen ist die viel leichtere Übung. Auch wenn jeder Mitarbeiter nach kürzester Zeit merkt: Da passt doch was nicht.
Der Flurschaden, der beim Missbrauch des Wortes „Agilität“ gerade landauf, landab angerichtet wird, ist immens: Denn jedes Unternehmen, das es auf diese Weise versucht hat, wird nach kurzer Zeit alle Maskerade wieder über den Haufen werfen. Nur leider die Agilität gleich mit. Ganz nach dem Motto: Haben wir probiert. Funktioniert nicht.
Sollten Sie in Ihrer Organisation oder in Ihrem Unternehmen hinsichtlich einer zielführenden Einführung von Agilität Unterstützung benötigen, melden Sie sich gerne bei mir – gemeinsam finden wir einen Weg aus der alten Organisations-/Unternehmenskultur in eine neuere und agile.

Eisbergattrappen – und warum sich die neue schwer mit der alten Organisationskultur vereinen lässt

Als dieses Buch am nächsten Tag und in der nächsten Woche immer noch auf dem Schreibtisch des Kollegen rumlag, er es mehrfach mit sich durch die Gegend trug und ich ihn dabei ertappte, wie er es in ein Meeting mitnahm und dort „zufällig“ gut sichtbar vor sich liegen hatte, wurde ich stutzig. „So, so, du bist hier also unter die Agilisten gegangen, was?“, konnte ich mir nicht verkneifen. Was mit Agilität gemeint ist, ist nicht in einem Satz zu erklären. Das führte hier auch zu weit. Jedenfalls beinhaltet das Konzept eine sehr tiefgreifende Transformation des ganzen Unternehmens, das dann komplett anders funktioniert als mit der traditionellen Hierarchie, den Silos, den Abteilungen. Daraus folgt, dass Sie „Agile“ nicht nur mal so ein bisschen umsetzen und dabei gleich die 100-prozentige Wirkung erwarten können. Denn wenn Sie sich damit nur so ein bisschen den Pelz waschen lassen um sauber zu werden, aber dabei auf keinen Fall nass werden wollen, dann funktioniert es nicht. Dann können Sie es gleich ganz bleiben lassen. Dann passiert nichts anderes als eine sich selbst erfüllende Prophezeiung: Aha! Funktioniert also nicht! Hab ich’s doch gewusst!

Unternehmen – und die in ihnen herumschwimmenden Styropor-Eisberge

Es gibt sowas wie den agilen Eisberg, den male ich auch gerne auf Flipcharts, um das zu erklären: Oben, die kleine Spitze, die aus dem Wasser lugt, das ist das „Doing agile“ – das sind die ganzen agilen Methoden und Tools. Das ist das Offensichtliche: Oh, die Meetings funktionieren ja ganz anders. Aha, da sind jetzt überall bunte Zettelchen an den Stellwänden. Oho, die Arbeit ist ganz anders strukturiert. Hoppla, da gibt es ja gar kein Organigramm mehr. Hm, Entscheidungsprozesse laufen völlig anders. Und so weiter. Und dann gibt es da noch den riesigen Teil des Eisbergs, der unterhalb der Wasseroberfläche ist und der gar nicht so offensichtlich ist: Das ist das „Being agile“ – die Werte und Prinzipien. Und die sind zum großen Teil zwar leicht verständlich aber gar nicht so leicht zu leben. Transparenz ist so ein Beispiel dafür, aber dazu gleich mehr. Offensichtlich schwimmen außerdem in so einigen Unternehmen heute auch noch die Styropor-Eisberge herum. Attrappen, die nur dazu da sind, nach außen zu dokumentieren: Ich bin „in“, ich bin „hip“, ich bin voll modern, bin voll auf der Höhe, bin voll cool drauf, ey, ich bin total „ädschail“! Diese Leute haben aber eigentlich keinen blassen Schimmer davon, was das Konzept der Agilität eigentlich beinhaltet. Sie sehen es nur oberflächlich als Methodenset. Und in Wahrheit setzen sie nicht einmal die Spitze des Eisbergs um, sie tun nur so als ob. Es geht ihnen nämlich überhaupt nicht darum, das Unternehmen tiefgreifend zu reformieren, sondern es geht ihnen darum, gut dazustehen und internes Marketing für sich zu betreiben…

… Sie wollen wissen, wie es weitergeht? Dann lesen Sie gerne den nächsten Teil meiner Reihe zum Thema Agilität in Unternehmen und Organisationen. Der zweite Teil handelt davon, was diese sogenannten „Oberagilisten“ in Wahrheit erreichen wollen und was passiert, wenn einer aufgesetzten und nicht gelebten Agilität die Maske heruntergerissen wird – es bleibt spannend, weshalb Sie unbedingt wieder vorbeischauen sollten.

Sollten Sie in Ihrer Organisation oder in Ihrem Unternehmen hinsichtlich einer zielführenden Einführung von Agilität Unterstützung benötigen, melden Sie sich gerne bei mir – gemeinsam finden wir einen Weg aus der alten Organisations-/Unternehmenskultur in eine neuere und agile.

Das Zeitalter des JETZT fordert alle Organisationen und vor allem die Menschen, welche in ihnen arbeiten, heraus. Es zwingt sie, das Heute wahrzunehmen und das Jetzt zu gestalten. „Menschen neigen oft dazu, ihre eigenen Scheuklappen zu tragen. Andere fangen an zu zweifeln, sobald sie vor Veränderungen stehen. Es gibt also diverse Hindernisse, die Organisationen davon abhalten, erfolgreich zu sein“, verschärft die Strategin. Mit einer vielseitigen Sicht auf die Dinge begibt sie sich deshalb immer wieder auf die Suche nach Möglichkeiten für eine lebenswerte Gestaltung von Organisationen.

Vom kleinen Start-up über die Unternehmensberatung bis hin zum Vice-President beim IT-Dienstleister eines Großkonzerns – in ihrem Leben ließ Sabine Igler nichts unversucht: „Ich handele stets nach dem Motto: She believed she could, so she did. Genau diese Mentalität bringe ich auch in die einzelnen Organisationen und mache sie fit für die Zukunft.“ In ihren Rollen als Strategin, Ratgeberin und Neudenkerin geht Sabine Igler optimistisch voran und kreiert durch ihre inspirierende Art innovative und umsetzbare Ideen für Organisationen.

„Neugier ist einer meiner stärksten Antreiber“ verrät die Strategin und ergänzt: „Deshalb nutze ich meine freie Zeit, um aktuelle Trends, wissenschaftliche Erkenntnisse und Methoden neu miteinander zu verbinden.“ In ihrer Rolle als Neudenkerin hinterfragt sie, kitzelt heraus, hält an und führt Führungskräfte, Teams und Organisationen so zu flexiblen Haltungen wie idealen Strukturen. Dadurch schafft sie eine zielsichere Grundlage, mit der Organisationen die Zukunft meistern. „Mut schaffen für Neues ist ein wesentlicher Aspekt, der ganz oben auf meiner Agenda steht, damit Teams und Organisationen kompetenter und zukunftsfähig aufgestellt sind. Das möchte ich in der Zusammenarbeit, gemeinsam mit den Teams und Führungskräften, erzielen“, betont Sabine Igler abschließend.